Cắt giảm nhân sự khi khủng hoảng kinh tế xảy ra
Năm 2008, thế giới rơi vào khủng hoảng kinh tế, Việt Nam cũng chịu tác động không nhỏ. Nhiều DN phải tính toán đến bài toán cắt giảm chi tiêu và nhân sự. Công ty A, ban đầu thực hiện chính sách cắt giảm chi phí, lên tới 20%, trong đó, có những mảng bị cắt tới 50%. Nhưng việc này vẫn chưa mang lại hiệu quả mong muốn. Công ty quyết định, phải cắt giảm 10% nhân sự, tức là sẽ cho khoảng 1.000 người nghỉ việc cùng lúc.
Ðể thực hiện chính sách này, công ty A đã thành lập "Ban Xử lý khủng hoảng" do chính Tổng Giám đốc làm Trưởng ban với thành phần gồm lãnh đạo ban Tài chính, ban Nhân sự và ban Truyền thông. Ban Tài chính và Nhân sự có nhiệm vụ lên phương án cắt giảm, đền bù, bảo đảm không vi phạm luật. Ban Truyền thông chịu trách nhiệm thực hiện một chiến dịch truyền thông mạnh mẽ trong toàn thể nhân viên, để họ hiểu, cảm thông với công ty.
Một chiến dịch truyền thông nội bộ để tạo nhận thức cho nhân viên đã được xây dựng bài bản, mở đầu là đợt "bắn đại bác tầm xa" với một chuỗi bài nói về tình hình khủng hoảng kinh tế thế giới và ảnh hưởng đến Việt Nam; những bài học vượt qua khó khăn của nhiều DN nhờ tiết kiệm và giảm lương, cắt nhân sự…
Khi đợt truyền thông "bắn đại bác tầm xa" đã tạo được những nhận thức nhất định trong nhân viên thì công ty mới nói về câu chuyện của mình. Tổng Giám đốc đã công bố những khó khăn của công ty và kêu gọi nhân viên cùng chung tay tìm giải pháp. Các lãnh đạo chủ chốt của công ty đã tìm gặp những KOL (nhân viên có ảnh hưởng, có tiếng nói trong DN) để trao đổi và xin ý kiến về sự lựa chọn của DN. Những nhân viên này, do ảnh hưởng của chiến dịch truyền thông "tầm xa" cũng đã chủ động đề cập đến việc giảm lương, cắt nhân sự. Một số còn tự nguyện giảm lương để giảm gánh nặng cho công ty.
Lúc này, công ty đã có thể công bố chương trình cắt giảm cùng với chính sách đền bù. Ðặc biệt, công ty còn thành lập Ban An sinh để hỗ trợ những nhân viên khó khăn, giúp nhân viên bị cắt giảm tìm việc làm mới. Có nhân viên, nhờ sự giới thiệu của Ban An sinh, đã sớm tìm được việc làm. Cô đã phát biểu trên kênh truyền thông nội bộ về sự nhiệt tình của Ban An sinh, kể về sự trưởng thành của mình sau một thời gian làm việc ở công ty A, nhờ đó, cô đã nhanh chóng tìm được việc mới với mức lương còn cao hơn. Cô gửi lời cảm ơn chân thành đến lãnh đạo công ty và hứa hẹn, dù đi tới đâu, cô cũng luôn nhớ về những kỷ niệm đẹp của cô ở công ty A.
Câu chuyện của cô gái trẻ đã làm dấy lên niềm hy vọng của rất nhiều nhân viên bị cắt giảm khác, khiến cho không khí chia tay trở nên nhẹ nhàng hơn. Mọi người nghỉ việc nhưng đều nhớ về công ty với sự chu đáo, chân thành.
Thế giới vẫn đẹp nhưng công ty phải thu hẹp phạm vi
Năm ấy, một công ty công nghệ (công ty B) muốn đón đầu xu hướng mới ở Việt Nam nên đã tuyển hơn 300 cán bộ về để triển khai. Với ý nghĩa và tiềm năng của sản phẩm, cả sếp lẫn nhân viên làm việc miệt mài ngày đêm, ăn ngủ tại công ty. Thật không may, sản phẩm công nghệ này đã không được bảo hộ ở Việt Nam, buộc phải cạnh tranh với những sản phẩm đã có tiếng trên thế giới.
Sau một thời gian cố gắng xoay xở, công ty bắt buộc phải thu hẹp phạm vi với mức cắt giảm nhân sự lên tới 30%, tức là khoảng 100 người mất việc. Ðây thật sự là một quyết định khó khăn với lãnh đạo công ty vì thời gian qua, tất cả nhân viên đều rất nỗ lực và gắn bó… Lúc này, vai trò của truyền thông nội bộ vô cùng quan trọng với nhiều chương trình được đưa ra, từ "tầm xa" đến tầm gần, song song với đó là những buổi trao đổi riêng với những KOL.
Ðỉnh điểm của chương trình truyền thông là buổi thảo luận mở (Open Talk), cả dàn lãnh đạo cùng đối thoại với nhân viên, phân tích về kỳ vọng cũng như nguyên nhân khiến dự án thất bại. Vấn đề dòng tiền hiện tại của công ty, mức thâm hụt hằng ngày mà công ty đã phải gồng mình lên chi trả, thậm chí cả nguy cơ phá sản cũng được đem ra mổ xẻ. Cả Ban điều hành công ty xếp hàng dài trước nhân viên, cúi đầu xin lỗi, đề nghị các nhân viên phát huy trí tuệ của mình, tìm cách cứu vãn công ty.
Một không khí im lặng bao phủ, một vài cánh tay mạnh dạn giơ lên. Ðó là cánh tay của những KOL đã được chia sẻ và thấu hiểu những khó khăn, tấm lòng của lãnh đạo. Các anh đưa ra gợi ý cắt nhân sự, giảm lương… Giám đốc đã ghi nhận tất cả các giải pháp với lời hứa hẹn, nếu không có phương án nào tốt hơn việc cắt giảm, công ty sẽ cố gắng đền bù cho nhân viên ở mức tốt nhất có thể.
Sau đó, chính sách giảm lương và cắt nhân sự được công bố, việc đền bù cũng được đi kèm. Nhân viên cảm thông và chia sẻ. Có nhân viên thuộc diện cắt giảm còn từ chối nhận đền bù…
Hai câu chuyện ở hai thời điểm khác nhau, nhưng đều có chung một tình huống, một cái kết "có hậu" nhất có thể. Ðể nỗi đau của những cuộc chia tay trong mùa khủng hoảng kinh tế được vơi đi phần nào, điều kiện tiên quyết chính là nhận thức đúng và hành xử chân thành từ phía ban lãnh đạo, đi đôi với đó là những bước đi hợp lý song song với chính sách truyền thông nội bộ đúng.
---------------------------------------
(★) Chuyên gia Quản trị Truyền thông và Văn hóa DN.
